КАК НАЙТИ УСПЕШНУЮ ФОРМУ ЗАРПЛАТЫ РАБОЧИМ

    Как платить рабочим?
    Как считать им зарплату так, чтобы все были довольны с одной стороны, и эти суммы не были бы неадекватными с другой?
    Очень многие мебельщики, особенно те, что начинают - быстро находят вариант решения. И начинают применять сдельную форму - то есть просто назначают % от продаж на бригаду. Иногда даже, выше чем у других, в надежде привлечь квалифицированных кадров от конкурентов.
    Такая схема работает хорошо, только на начальном этапе развития производства, и то не долго. К тому же, часто возникают спорные ситуации: почему % такой, а не выше, почему стоимость такая низкая и т.д.
    Вывод - такой подход стоит применять только в самом начале, когда Вы не можете прогнозировать свой сбыт и не хотите иметь постоянных затрат в виде фиксированных зарплат рабочим.

    Почему не стоит платить рабочим процент?
    Когда-то ко мне зашел знакомый-мебельщик. У него было 4-5 рабочих, и платил он им процент от продажи. А сам занимался клиентами, поставками, документами и так далее.
    Дела у него шли неплохо (для такого размера предприятия), заказы были. Но возникла проблема - рабочие стали получать гораздо больше, чем в среднем по рынку, при этом продолжая еще капризничать. По его словам "скоро будут зарабатывать больше, чем я".
    Получалось, что мой знакомый искал клиентов, делал замеры, чертил и считал изделия, продавал, потом делал чертежи, занимался снабжением, давал задачи рабочим. А они, просто собирая мебель - получали % от продажи. Причем, чем лучше знакомый работал как продавец - тем больше они получали. Причем, как Вы знаете, работать с более дорогими материалами чаще легче, чем с дешевыми. Он продает изделия из дорогих материалов, рабочим делать заказы легче, а получают больше, гораздо - и еще не довольны..
    Итог. После нашего разговора, он пришел ко мне через месяц примерно. Был очень доволен: сделал ставки рабочим, плюс премии, уволил пару самых "звезд". При этом стал зарабатывать сам значительно больше, сократив затраты на неоправданную оплату труда. И заодно убрал все вопросы с рабочими.

    Моя последняя удачная формула зарплат рабочим.
    На своем производстве перепробовал много разных схем и вариаций начисления зарплат рабочим. Надо сказать, что время от времени, с изменениями внешних условий и этапов развития предприятия, разные формы будут самыми эффективными. Я вносил изменения примерно раз в 8-12 мес.

    Сначала несколько общих выводов к форме зарплаты:
    1. Должна иметь ставку плюс переменную часть для мотивации, а не простую ставку и тем более не чистый процент. Для рабочих доля переменной части 25-45 %.
    2. Должна быть прозрачной, четкой и параметры переменной части легко измеримы и контролируемы не только руководством, но и самими рабочими. В другом случае - не избежать недопонимания и неприятных вопросов.
    3. Должна содержать механизм "иерархии" рабочих и правило перехода от одного уровня к другому.
    4. Должна быть объективной и честной. По крайней мере по рынку, лучше немного выше (10-15 %).
    Примерно так выглядела последняя моя удачная модель для частично мелкосерийного и позаказного производства корпусной мебели.
    Иерархию рабочих взял с советский разрядов - по-моему очень много правильного было в них. Немного видоизменил описания (так как в советских разрядах были только столяры). Но смысл такой, что каждый разряд описывал навыки. Например, 5 разряд - упаковщик, разнорабочий; 4 разряд - умеет работать на Х станков, опыт работы Х лет.
    Правила переходов с одного разряда на другой были четкими. В виде исключений переводили раньше срока, НО это была процедура и ее рабочие должны были заслужить. Что опять-таки мотивировало быстрее учиться, лучше стараться, меньше ошибаться и так далее.
    Каждый разряд имел базовую ставку - постоянную часть. А разница ставок по разрядам была определена коэффициентами, как в тарифной сетке. Премия начислялась в процентах от ставки. Таким образом, переходя на более высокий разряд - итоговая цифра зарплаты росла сильно, что дополнительно мотивировала рабочих.

    Премии было четыре, каждая по 15 % от ставки:
    1. Премия за дисциплину и лояльность - опоздания на работу, отгулы, пропуски по болезни. Больничные оплачивались, но если человек часто болеет, значит плохо следит за своим здоровьем, а значит, на него нельзя рассчитывать.
    2. Премия за качество выполнения работ - фактически каждый день закрывая наряды, начальник производства делал отметки о качестве выполнения каждым рабочим. Обычно это было больше на глаз, но все же более-менее реальную картину отображала. Плюс наличие переделок после монтажей - тоже отражалось в этом параметре.
    3. Премия за выполнение общего плана производства - был четкий план в количестве, который нужно было сделать всему производству. Так вырабатывалась командная работа. Более опытные и ответственные рабочие не давали "отлынивать" остальным. Своего рода само регуляция получалась, поскольку от общего плана зависела премия каждого.
    4. Лучший работник - каждый месяц начальник производства выделял одного рабочего, особо отличившегося с хорошей стороны (если такие были). И ему начислялась дополнительно премия в 15 %.
    Ну и конечно, были штрафы за нарушения жестких правил - типа прогул, курение в неположенном месте, не убрал станок и т.д.
    Такая форма зарплаты оказалась достаточно эффективной и стойкой. С одной стороны начальник производства всегда имел возможность поощрения рабочих, равно как и урезания премии. С другой - рабочие точно понимали, ЧТО надо делать и КАК работать, чтоб получить максимальный заработок.

    Пару важных мелочей к зарплате
    1. Изменения формы и размера оплаты. Изменять эти два параметра можно только на будущее, а не задним числом. Во-первых это простая честность, а во-вторых потери собственника будут всегда гораздо больше от изменений задним числом, чем завышенная одноразовая выплата. Кажется простым и понятным, но я поражаюсь, насколько часто встречаются ситуации, когда собственники жадничают в выплате обещанных зарплат. "Не думали, что столько заработают". Причем не только в мебели, конечно.
    2. Командировочные. Иногда, это большая проблема на предприятиях. Рабочие не сильно жаждут ехать в командировки. Было время, когда у меня на производстве было очень много командировок, иногда получалось что две-три бригады по 2-3 недели в месяцы были в командировках. Сгладить ситуацию удалось так: рабочие ездили только в купе, им давали командировочных, которых реально хватало на нормальное питание, а не по закону 25 грн. За командировки начислялись дополнительные премии, а если они попадали на выходные - двойной оклад. Как правило, эти деньги просто закладывались заказчику. В итоге - некоторые молодые рабочие, которых не особо что-то держало в городе, были очень довольны частыми командировками. И разнообразие, и денег больше.